原标题:骏智竞争战略训练营| 70%的企业因为不理解这四个字而倒闭
中国企业家协会的一份问卷报告显示，在接受采访的近1000名企业家中，70%以上的人表示，大多数失败的公司未能解决“多元化”和“专注”的问题。然而，《福布斯》杂志认为，“多元化”和“焦点”的选择将在企业成立12个月后成为CEO办公桌上的“热门话题”。
这个命题似乎很容易回答，但无法得到统一的答案。在军智竞赛战略训练营的教室里，这个问题也困扰着许多人。
有些人说企业必须专注于某个行业，成为行业专家甚至领导者，才能立于不败之地。例如，可口可乐销售汽水已经有这么多年了。而另一批学生坚持“企业应该多元化”，特别是在完成最初的积累后，企业应该寻找机会进入更多的行业。“超人”李嘉诚就是一个典型的例子，其子公司和记黄埔和常实涉足从电信到零售和房地产的一切领域。
持有不同观点的学生几乎可以很容易地找到确认自己观点或反驳对方失败案例的企业。
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胡靳东，汉都酒店副总经理。作为一个快速成长的著名服装品牌的管理层成员，胡靳东对于“多元化”和“焦点”的选择有着不同的个人感受。
Handu服装店源自“淘品牌”，是第一批在电子商务平台上收获大量用户的服装品牌。在不到10年的短时间内，韩国首都服装的年销售额从150万增加到15亿，创造了企业成长的神话。
胡靳东透露，早在决定制作“快速时尚”女装之前，韩杜的服装团队就已经销售了很多产品。
“我们最早开始做生意是在2006年。我们在网上卖了很多东西。我们还销售奶粉、防辐射服装和化妆品。后来我们认为这件事没有未来，我们应该把重点放在这里。”
专注于类别后，汉都服装很快成为互联网上第一个女装品牌，多年来在电子商务平台上销售排名第一。
随后，汉都洛奇部署了多品牌战略。“我们认为既然女装做得很好，我们也应该做男装、童装和其他款式，比如年轻女性的服装。我们还做了两个，包括大尺寸的。”
显然，汉都洛奇希望复制“汉都洛奇”主品牌的成功模式，创造一个或多个“汉都洛奇”。起初，情况不错，几个品牌一次销售额超过1亿元。但是到2016年，情况已经改变。
"突然间，这些品牌的发展出现了问题，渐渐地，它们都开始衰落。"胡靳东说。目前，汉都服装拥有20多个子品牌，并在2014年推出了10多个新品牌。
"今天，我们现在认为多元化是错误的."胡靳东在军志课上总结了这一点。“现在我们必须重新聚焦。”
军之竞争战略训练营76班胡近东
汉都旅社的多元化“冒险”在中国商界其实很常见。企业在某个领域或经营某个品牌取得成功后，往往会思考如何复制成功经验，在许多领域取得突破，最终实现多元化发展。毕竟，它不能把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。
一个企业在某个领域的成功往往结合了“合适的时间、合适的地点和合适的人”。离开时间窗口并复制成功的经验后，很难获得预期的结果。韩国首都旅馆发展最快的时期恰好是中国互联网电子商务迅速普及的年代。随着竞争的加剧，市场几乎没有为韩国首都旅馆创造另一个奇迹。
汉都服装店的成功在于成功聚焦于网络快速时尚女装的范畴，这在许多用户的认知中树立了这样的形象。从这个角度来看，如果韩杜的服装店要离开“网速时尚女装”的形象，成为一个子品牌，很可能会非常难做到——。实践也证实了这一结论。
显然，企业管理者应该丢掉“一专多能”的幻想,而很多时候,“复制成功经验”是企业家多元化的冲动源泉。
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如果韩杜服装的多样化是应该的
“对我们来说，在互联网上获得客户是非常昂贵的。一个客户需要大约2000到3000元，而我们产品的价格只能购买6000到7000元，也就是说，50%的成本将用于让客户上网。此时，我们行业的大多数企业在开始时会选择什么？向我们的客户介绍服装、钻戒、婚宴和其他多样化的产品，以确保我们的利润。因为我的客户进来拍摄，然后他们可以在服装上赚更多的钱，还可以从酒店或其他企业那里收集一些钱。”
对于许多企业家来说，这是一个真实的场景和难题。
一方面，获得客户的成本越来越高，每个人都在掠夺同一群用户。另一方面，产品的利润越来越低，价格越来越透明。低利润已成为该行业的普遍现象。
此时，在很难吸引到客户后，你是想衍生还是推广更多的产品，为客户提供全套服务，实现多种利润的叠加？
所以，我们会看到一家水果店，店主甚至会出售一些“纯红色食品”，不管是酸奶、糖果还是饮料。在标有“西北烧烤”字样的食品店，不仅卖潮汕粥，还卖烧鸡和米饭。老板的理由是有一天一位客人点了这道菜。军智竞争战略训练营76班
侯江峰
是另一个“被迫”多元化的案例，也来自摄影行业。有一个专注于儿童摄影的品牌，在企业发展过程中，它选择通过授权联盟的方式进行扩张。在一些城市商店，由于日常业务的起伏，加盟老板悄悄地“开发”了新项目，比如拍一些宠物照片等工作，他的需求也来自顾客的主动。
事实上，这家儿童摄影商店很快就发展缓慢。原因是老板的“多元化”剥夺了品牌的特色和竞争力。
在军智的课堂上，竞争策略专家和教师评论说，在建立用户认知的过程中，坚持是必要的。如果放弃坚持只是为了实现业绩的即时“增长”，那么增长将是不可持续的。
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既然简单的“多样化”有风险且鲁莽，应该如何理解焦点？
石昌佳，杰利亚董事会主席，对“聚焦”有着深刻的理解。这位20世纪80年代出海的企业家在浙江省诸暨的一个小镇成功地建立了一家拥有16，000多名员工、总资产30亿英镑的领先公司。
“只有聚焦，我们才能变得越来越强大。如果你不集中注意力，你用一只手打它，没有力量。”史昌佳在军治的班上也这样说:“我们公司86年开始建厂，30多年来我们一直专注于做一件事和做毛巾。”
“我们专注于打造中国毛巾行业的第一个品牌。因此，在过去的几年里，我们不仅致力于用专业工匠的精神制作毛巾，而且当国有企业退出毛巾行业时，我们在湖北收购了九家国有企业。我们还依靠“一带一路”政策在新疆棉田建厂，投资25亿元
根据史昌佳的理解，洁莉娅开放了毛巾行业的上下游，并在产业链上投入资源，实现了从原材料到品牌、设计和品牌的全环节。
“企业产业链开放后，优势会更强。专注，专注，专注。”石昌佳自豪地说道。
但是即使如此“专注”，朱莉娅还是有她自己的“麻烦”。虽然洁莉娅在毛巾行业排名第一，但规模还不算大，品牌竞争依然激烈，价格战也是同行之间的一种常见战斗手段。
与此同时，还有许多来自外部的挑战。"最近，一次性毛巾市场非常受欢迎，这使得许多用户停止购买毛巾."朱莉娅的一个同事焦虑地说。
石昌佳，君智竞争战略训练营76班
那么，朱丽娅一直如此“专注”，为什么企业仍然面临增长缓慢的问题？在君之竞争战略的专家和教师眼中，杰丽雅的“焦点”仅仅是产品在物理层面上的焦点。
"我们所说的“焦点”应该是用户认知中的“焦点”. "虽然吉利娅一直专注于毛巾行业，但在
显然，大多数人对聚焦的理解只停留在产品上，但俊志认为，只有形成用户认知的聚焦才是真正的聚焦。“例如，星巴克，无论是卖杯子还是三明治，我们都不认为星巴克是多元化的，因为它在用户的认知中牢牢聚焦于咖啡的类别，所以星巴克总是咖啡的形象。"
