而如此大手笔的投资行为，却仅仅只是他出行帝国构建路途中的一笔。
李斌创办了市值20亿美元级别的易车、估值30亿美元级别的蔚来汽车，并孵化了10亿美元级别的摩拜。身兼易车、摩拜单车、蔚来汽车三家公司董事长的他，依托易车网投资了30多家出行领域的公司，花费了数亿美元，覆盖了从造车到用户看车，再到购车、用车最后至卖二手车整个车辆生命的全周期，且其中不乏行业翘楚。可以说，他手握着国内出行行业的半壁江山。
而这个出行帝国，他是如何打下的呢？
1、不讲弯道超车，来讲换道先跑
我们以前经常讲弯道超车，但弯道超车是很难的。换道就看谁先跑，跑的快一点，别人还没有反映过来，你当然就有一些优势。
而我有过不少换道先跑的经验。
大学时，我学社会学，辅修了法律专业，考过了计算机系统分析员，赚了不少的钱。我办了自己的公司，名为南极科技，业务是在美国租几台服务器，在国内帮人注册域名、租空间。
那个时候，私家车还很稀罕，BBS还是最大的网民聚集地，但是热爱汽车的我就决定做易车网。仅用了两个星期，就拿到了一千万人民币的投资，投资方是一家国有汽车经销商。
那是互联网泡沫最为疯狂的2000年，我觉得自己是中国的比尔·盖茨，创办一个公司只需三四年就能上市。
很是年少轻狂。
然而还是在2000年，我还没有成为比尔·盖茨，互联网泡沫破灭期就到了。
公司从商业模式与运营能力上都没有太强的抗风险能力，大股东这个时候还一分钱都不让我们花，所以我们什么都干不了。
2001年底最后一次董事会，我忍不住了。当时，公司还剩下600万元。我说，算了，你们把钱都拿走吧。亏掉的400万，算我欠你们的债，由我慢慢还。
我一分钱也没有，可是我拿到了整个公司的股权。
为了生存，我只能什么挣钱干什么。我带着几个人编程序，一家汽车公司的经销商管理软件的项目赚了200万。
2003年初，易车开始给一汽马自达做网络营销服务，建网站，去门户网站投广告。这期间，我创建新意互动，一家网络营销服务公司。
到2004年底的时候，易车网重新发布。和别人不一样的是，这次我们一上来就做最苦最脏的活——赚经销商的钱，在所有的门户网站（新浪、网易等）上发布汽车报价信息，为想买车的用户构建一个专属的服务通道。随后的几年，大部分汽车厂商纷纷加大对网络营销的投入，有很多甚至占到整个营销预算的10%-20%。我们正好抓住了属于自己的机会，用自己以前积累下来的品牌和技术，为公司翻身做了一个很好的基础。
2006年，我们收购了上海的一家叫车世界的公司，希望打造中国最大的汽车媒体集团。随后我们就走上了一个大家都听到过的故事，就是融资、不断地发展业务、最后赴美上市。
如果说，易车网的成功是因为我把握住了汽车与互联网协同发展的浪潮。那么基于易车网的成功之下，我在2014年把握住了另外两个重要的浪潮，分别是共享经济和汽车行业电动化。
我从2012年开始想做蔚来汽车，蔚来就是蔚蓝的天空来了，是我的初心。2014年，为了减少污染排放、扶持国内车企在新技术领域追赶国际汽车巨头们，中国政府拿出了冠绝全球的新能源车推广力度。我想，时机到了。
易车网的成绩让我拿到了进入这个领域的入场券，腾讯、百度、京东、顺为、红杉资本成为了我的支持者。而成立不到三年，甚至在尚未发布量产车时，蔚来汽车的估值就超过了我创办17年的易车，达到了200亿元。
而2014年年末，我还换了另一次道。当时，滴滴与Uber正打得不可开交，被天价补贴战拒之门外的我则捕捉到了1-3公里的短途出行的场景，将共享单车的想法连同146万元天使轮投资交给了极客汽车创始人胡炜玮。
2、直面失败
人人都会失败，但是在大量的财力精力投入进去后，很难去承认自己的失败。
2010年，易车网上市。是很值得高兴的一年，也是我最为纠结的一年。
因为在2006年底到2009年，3年的时间里，我们围绕汽车行业做了很多跨媒体运营的尝试。
收购了中国最大的汽车节目制作商，在近200个电台开通汽车广播节目，还出版了杂志。要不是因为这些，我们是不需要接下来的融资的。
到2010年，我发现，这些部门之间的协作并不是我想的那么强，每个部门发展的节奏也不一致。我必须否定自己，再次重新专注在互联网。
我难受了好几个月。三、四、五月，做业务分拆，拆出了300人，2个亿的营业额。这个过程中，我深刻认识到，虽然我们很多业务发展得不错，但强强都不一定能整合。我低估了整合的难度，高估了协同效应。
整合只有在一种情况下有用，那是真的能够砍成本。
做了这个决定，就是承认自己的失败，我花了好几年的时间，花掉了好几千万美金，股份也稀释了很多，但是路线却更清晰了。
3、考虑商业模式之前，先切换到用户的角度
