2017年上半年，零售行业进入风速发展阶段，无人便利店、盒马鲜生等新事物的出现似乎给零售业带来了新风向。然而，这些眼花缭乱的“新模式”、“新物种”反而乱了商家方寸，当务之急还是回归商品经营、打造强势的供应链。
回暖的实体经济，集体焦虑的零售业
据商务部数据显示，我国今年第二季度销售额同比增长4.7%，零售企业营业利润和利润总额较去年同期分别提高7.8和14.3个百分点，回暖态势凸显。实体业态普遍好转，专卖店、专业店、超市、大型超市、百货店销售额同比分别增长8.8%、5.7%、3.6%、3.4%、1.2%，增速同比分别加快9.0、5.1、2.7、2.6和1.1个百分点。零售业发展呈现良好势头，销售增速加快，经营效益提升。
实体经济有所好转的同时，超级物种、盒马鲜生等新物种和无人购物等新模式的争相涌现，零售业呈现百家争鸣的状态。但只要仔细盘点均能发现其中的问题，自盒马鲜生和超级物种之后，类似的新物种层出不穷。然而这些商业模式往往只停留在概念层面，缺乏经营数据的印证，其商业逻辑只是以技术驱动，而被争相追捧的无人便利店也面临着相同的问题。众所周知，技术更新迭代非常快，因而没有上升到商品和供应链层面，以技术驱动的商业模式很快被颠覆。零售商要站稳阵脚，就必须构建好以商品和供应链为核心的竞争力，未来的竞争将是供应链的竞争。
三大领域品牌为零售企业构筑供应链作深度启发
既然未来零售业竞争的核心是供应链，那么，零售企业如何构筑自己的供应链优势?又有哪些品牌值得学习?
KM：以需定产+SPA供应链模式
快时尚男装在国内的迅速普及，很大程度有赖于KM的走红。在国内首个兼顾设计感、时尚感、年轻态、性价比的KM用了短短的两年时间在国内男装市场迅速崛起，又以其稳健的运营实力，持续稳定上升，成为深受年轻男性喜爱的品牌，这无疑自证了其模式的颠覆性价值，而以需定产+SPA供应链模式是KM成功加码器。据了解，KM为了准确地把握消费者的需求，运用大数据和新媒体手段整合、预测消费需求，再投入后端的供应链中，这是以用户需求为核心的商业模式，区别于传统的以产品为核心的商业模式。与此同时，KM掌控了从产品设计到研发生产的整条供应链，即掌握整条供应链的SPA零售模式。SPA模式是零售业发展的高级阶段，又称为制造型零售模式，是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。在掌握消费需求后，KM运用SPA模式协调了自身与供应商、销售终端三者之间的关系，实现供应链高效化。在生产中减少供应链的中间环节，与供应商、面料商直接沟通保持紧密联系，多方合作尽量减少生产成本;同时，在销售上削减销售层级，直接将工厂产品递到顾客手中。SPA模式实现了产业的集群化，保证上货的速度，让KM为消费者提供众多满足需求的产品。
小米：饥饿营销+快速供应链响应
在高手如林的中国手机市场，作为互联网品牌的小米能在短短几年时间内迅速崛起，与其创新的供应链模式不无关系，其毫无争议的成为了近些年的十大创新模式之一。在这个粉丝经济的互联网时代，小米靠的社交媒体、走的是电商路线，玩的是饥饿营销，卖的不单是商品还有增值服务和衍生产品。小米的创新型供应链模式其实就是粉丝饥饿营销+快速供应链响应，利用饥饿营销使传统的卖库存模式变革成卖F码(指用于购买物品所具备的一种优先权)，因此供应链资金流上得到了保障。产品只能在线上购买，通过需求集约驱动后端整个供应链，供应链大概在2-3周内生产满足需求的产品，这种模式可谓让小米实现零库存。小米用互联网思维颠覆传统行业供应链模式，将传统手机这一重资产供应链组织模式轻资产化。
海尔：预售 +扁平化敏捷制造
对于传统行业、品牌而言，海尔的供应链创新与变革模式，是中国制造的典型代表。海尔采取以聚合消费者需求为导向的反向电商模式，预售+DIY定制，以销定产，在零库存的情况下先销售再进行高效的供应链的组织，或在组织完成的情况下根据销售决定生产。为了实现以销定产，海尔采用人单合一双赢的模式，“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这一模式下，海尔的8万多员工变成了2000多个自主经营体的“小海尔”，把原来的金字塔模式给压扁，扁平化的支撑提高了供应链的敏捷性。同时海尔拥有83个仓库，产品从生产到落户只需5-7天，多点布局形成一张物流网服务线上线下多渠道。
这些风口上的“新物种”、“新模式”归根结底只是浮云，终会散去，比起费尽心思研究这些，不如回归商品经营、打造备具竞争力的供应链来得实际，未来的竞争终将是供应链的竞争。
